Nieuwe ontwikkelingen en beperkingen ‘traditionele’ prestatiemeting(en)

Gerelateerde afbeelding

Het leggen van een verband tussen input en output is bij standaardkostencentra het gemakkelijkst en bij investeringscentra het moeilijkst. Bij standaardkostencentra, bijvoorbeeld productieafdelingen, ligt dit vrij eenvoudig. Het doel van de controle is het beheersen van de kosten. Daarbij kan de uitkomst van de rekensom ‘aantal eenheden product’ vermenigvuldigd met ‘standaardkosten per eenheid product’ worden vergeleken met de werkelijke uitgaven.
Bij de opbrengstencentra, bijvoorbeeld verkoopafdelingen, ligt het verband tussen opbrengsten en kosten minder eenvoudig. Een belangrijke factor is hier onder meer de prijszetting. Uitgaande van vaste prijzen kunnen voor deze afdelingen de werkelijke tegenover de gebudgetteerde kosten en opbrengsten worden gesteld. Bij wijziging van het prijsbeleid is dit verband moeilijker te leggen. Nog moeilijker is de relatie vast te stellen voor de kantoorruimte amersfoort uitgavencentra. Hier kan de output moeilijk worden vastgesteld. Voorbeelden van uitgavencentra zijn staf- en researchafdelingen. Belangrijk is het om hier de richting van de activiteiten duidelijk aan te geven en werkelijke uitgaven te confronteren met budgetten. Strikte kostenbeheersing is echter niet altijd de beste wijze van ‘control’, want hier spelen duidelijk ook andere dan puur kwantitatieve overwegingen een rol. In een researchafdeling bijvoorbeeld kan een bepaalde extra uitgave de effectiviteit verhogen en kan het streven om de kosten zo laag mogelijk te houden juist averechts werken. Als men winstcentra creëert, dat wil zeggen afdelingen waarvoor een winstcijfer kan worden berekend, bijvoorbeeld een divisie, dan ontstaan er extra problemen. In concerns met verschillende divisies doen zich de volgende problemen voor: onderlinge leveringen en verrekenprijzen tussen divisies en het verrekenen van diensten die door centrale afdelingen aan divisies worden geleverd. Men spreekt van investeringscentra als niet alleen de winst per centrum wordt gemeten, maar deze tevens wordt gerelateerd aan de omvang van de investeringen per centrum. Het spreekt voor zich dat hier het systeem van meting nog ingewikkelder zal zijn dan bij de winstcentra. De aard van ondernemen en concurreren verandert de laatste jaren (zie hoofdstuk 3 en 4). Kwaliteit, innovatie, snelheid en service worden even essentieel als kosten. Deze factoren komen echter niet of nauwelijks tot uitdrukking in bestaande rapportages en prestatiemetingen. Het belang ervan wordt vaak ondergewaardeerd. Daarnaast zien we meer en meer in dat het organisationele meetsysteem sterke invloed heeft op het gedrag van managers en medewerkers. Tevens groeit het besef dat traditionele financiële metingen als ‘return on investments’ (ROI) en ‘winst per aandeel’ misleidende signalen kunnen geven met betrekking tot continue vooruitgang en vernieuwing, terwijl dat tegenwoordig nu juist in de concurrentieomgeving wordt vereist. Vaak kan men ‘traditionele’ indicatoren verbetering op de korte termijn laten realiseren, terwijl dezelfde handelingen een negatief langetermijneffect hebben. Dit is bijvoorbeeld het geval met de kwartaalrapportage: managers zijn geneigd noodzakelijke acties uit te stellen omdat die de kwartaalcijfers negatief beïnvloeden. Langetermijneffecten van het wel uitvoeren van die acties komen bovendien niet in deze rapportage tot uitdrukking. Ook is het zo dat traditionele financiële metingen veelal zijn bedoeld voor de externe rapportageverplichtingen. Hoewel dat zeer belangrijk is, zijn ze niet ontwikkeld om het management te helpen bij het verbeteren van de effectiviteit en efficiency van de totale organisatie. Ze analyseren resultaten uit het verleden, niet de factoren die de toekomstige prestaties en effectiviteit gaan bepalen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *