Criteria hij evaluatie en keuze

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Teneinde een weloverwogen keuze uit de alternatieven te kunnen maken is het noodzakelijk de te verwachten gevolgen van elk alternatief te analyseren. Het is van belang deze gevolgen vanuit verschillende gezichtspunten te inventariseren. Zo kan bezien worden welke de gevolgen op korte en op langere termijn zijn. Soms is het zo bij een bepaald alternatief dat de perspectieven op lange termijn zeer  aantrekkelijk co-working space rotterdam zijn, maar dat voor de korte termijn problemen Le verwachten zijn. Ook het omgekeerde kan het geval zijn.
gewenste en ongewenste Tevens is te bezien of een alternatief naast gewenste en wenselijk geachte gevolgen evengevolgen tueel nog ongewenste gevolgen heeft. De neiging zal mogelijk hebben bestaan de ongewenste gevolgen te negeren of te onderschatten. Men is nogal eens geneigd het accent te leggen op de goede kanten van eigen ideeën. kwantificeerbare en nier re Tot slot kan men nagaan welke de kwantificeerbare (bijvoorbeeld marktgroei, cashkwanrificeren gevolgen flow) en de niet te kwantificeren gevolgen zijn. Deze laatste, bijvoorbeeld milieugevolgen of imagoverbetering voor de organisatie, kunnen van wezenlijke betekenis zijn.
Naast de hiervoor genoemde criteria zijn nog enige criteria naar voren te brengen die specifiek zijn voor het maken van strategische keuzen, en wel: consistentie (duidt op de mate van overeenstemming en aansluiting) tussen de gekozen strategie en aspecten van de organisatie in termen van de doelstellingen, de persoonlijke waarden en de bekwaamheden.  Zo kan een bepaald alternatief wel het gestelde groeidoel in positieve zin ondersteunen, maar niet de wens van de leiding om de verhoudingen tussen het eigen en het vreemde vermogen constant te houden. Een nieuwe activiteit vraagt wellicht meer vermogen dan door de organisatie zelf of door aandeelhouders of overige financieel belanghebbenden kan worden opgebracht. In een dergelijk geval zal een nadere overweging van beide doeleinden met betrekking tot groei en financieringsstructuur moeten plaatsvinden, of er zal verder gezocht dienen te worden naar andere alternatieven.
Omdat juist de eigen ambities en voorkeuren van de topleiding van zo groot belang zijn bij het realiseren van de geplande ontwikkeling, is overeenstemming tussen strategie en persoonlijke waarden persoonlijke waarden een voorwaarde voor succes. Een strategie van snelle groei die veel van de hoogste leidinggevende functionarissen zal vergen, zal zeker niet kunnen worden uitgevoerd door managers die eerst en vooral op een rustig leven zijn gesteld. In recente publicaties heeft het co-working space utrecht aspect van de persoonlijke waarden nieuwe aandacht cultuur van de organisaue gekregen in de vorm van de zogenoemde cultuur van de organisatie. Hieronder wordt een stelsel van waarden, normen en gedragspatronen verstaan dat door de medewerkers gedeeld wordt. In veel gevallen blijkt dit waardepatroon, als het een coherent geheel is, zeer positief uit te werken. Denk hier onder meer aan het boek Excellente ondernemingen van Peters en Waterman. De auteurs signaleren ook dat een bestaand waardepatroon niet altijd geschikt is om alle nieuwe activiteiten tot een goed einde te brengen. De mogelijkheid om een strategie succesvol ten uitvoer te leggen hangt voor een bekwaamheden van de belangrijk deel ook af van de bekwaamheden van de organisatie. Een organisatie die als organisatie strategie het pad van de productontwikkeling kiest, dient over een goede speur- en ontwikkelingsafdeling te beschikken. Is deze afdeling van middelmatige kwaliteit, dan is deze weg bij voorbaat reeds tot mislukking gedoemd. Hetzelfde geldt als de financieringsmogelijkheden te beperkt zijn of de capaciteiten van de managers tekortschieten.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *