Alle berichten van admin

Reïncarnatie

Gerelateerde afbeelding

Op de eerste dag van de rest van mijn leven word ik met een duf gevoel in mijn hoofd wakker van het gerinkel van de telefoon die op mijn nachtkastje ligt. Ik neem op en hoor de stem van Kathleen, die de hele nacht niet heeft geslapen en deze ochtend naar huis komt om te praten. Ik stem toe, sta op en neem een douche om weer enigszins bij de mensen te komen. Aan mijn hoofdpijn af te meten, hebben de vele glazen whisky van gisterenavond er behoorlijk ingehakt. Het goede nieuws is evenwel dat ik geen slaappilletje nodig heb gehad om toch in een diepe slaap te geraken. Ik trek een donkere spijkerbroek aan en schiet een wit overhemd aan met daaroverheen een bruin colbertje met stukken op de mouwen. Als Kathleen zo thuiskomt, wil ik er niet als een verslagen hond bijzitten.
Ik eet een boterham en zet lekkere Ibiza-lounge muziek op. Nu ik nog maar een paar dagen kan genieten van alle mooie spullen om mij heen, ga ik deze tijd maximaal benutten. Het vreemde is dat het depressieve gevoel van gisterenavond is verdwenen. In niets voel ik mij nog de man, bij wie eind deze maand een rekening van tien miljoen euro op de deurmat valt. Het is altijd al mijn kracht geweest om vooruit te kijken en ik zie een nieuw kantoorruimte amersfoort leven aan de horizon verschijnen, dat misschien niet zo luxe en welvarend is, maar veel bevredigender dan ik op de beursvloer ooit heb gehad. De immense druk kan ik niet langer meer aan en ik ben blij dat ik de achtbaan vol stress en spanning verlaat, die onherroepelijk eindigt in een
ziekte, een hartaanval of misschien zelfs de dood. Stress is een reuzendoder, zo heb ik pas gelezen en ik weet nu hoeveel waarheid er in deze uitspraak zit. Ik voel dat het uiteindelijk weer goed komt tussen mij en Kathleen en dat stemt me gelukkig. Ze is naast een mooie ook een bijzondere vrouw. Natuurlijk gaan we eerst samen door een diep dal, maar uiteindelijk zijn we zielenmaatjes die al eeuwen lang met elkaar zijn verbonden. Dat weet ik gewoon. Ik geloof oprecht in reïncarnatie en dat we op deze wereld komen met een doel en een reden, maar ik heb me daar nooit in het openbaar over uitgelaten. Dat past niet in de bankwereld van cijfers, aandelen, geld en macht.

Het nemen van grote risico’s

Gerelateerde afbeelding

Kathleen had een psychische tik van de behandelingen gekregen en was niet te genieten. Dat leverde veel huilbuien en spanning thuis op. Zodoende bezocht ik steeds vaker onze club Masters of the Universe. Enerzijds om de thuissituatie te ontvluchten, maar anderzijds om de spanningen en mijn frustraties te doven. In de club leerde ik cocaïne te gebruiken. Het eerste lijntje coke snuiven was spannend en verrassend. Ik voelde me direct energiek en het was alsof ik de wereld aankon en alle spanning en problemen waren verdwenen. Het gelukzalige gevoel waarin ik me letterlijk een Master of the Universe voelde, werkte verslavend. Steeds vaker gebruikte ik cocaïne en op een gegeven moment gebruikte ik het zelfs op wekelijkse basis. In mijn karakter zit besloten dat ik gevoelig ben voor verslaving, dat had ik al eerder gemerkt. Het mooiste van mijn vak als beurshandelaar vond ik namelijk de kick bij
het nemen van grote risico’s. Ook de kick van risico’s nemen, is een vorm van verslaving. Een vlakke beurskoers is al snel saai; hoe grilliger de markt, hoe meer ik in kantoorruimte amersfoort mijn element ben en hoe meer ik met risico’s kan spelen. Maar risicovol beleggen is iets anders dan drugs gebruiken. Ik wist dat drugs gevaarlijk waren, maar ik kon niet aan de drang ontsnappen om even uit de werkelijkheid weg te vluchten. De druk bij de bank en thuis was simpelweg te hoog om niet af en toe even te willen ontsnappen met behulp van een lijntje cocaïne. Ik voelde dat ik op het kantelpunt stond om echt verslaafd te raken en was eerlijk gezegd blij dat Kathleen voorstelde om terug te gaan naar Nederland, zodat ze daar een nieuwe studie sociologie aan de Universiteit van Amsterdam kon oppakken. Tot haar grote verrassing stemde ik direct toe. Mijn cocaïnegebruik had ik zorgvuldig voor haar verborgen gehouden.
Met mijn naam en reputatie had ik voldoende keuze bij de verschillende grootbanken in Nederland. Het was uiteindelijk de charme van Richard den Draaier, de CEO van het handelshuis Van Der Moolen, die mij binnenhaalde. Ik kende Richard al van Wall Street, waar Van Der Moolen als een agressief handelshuis bekend staat. Een bedrijf dat niet bang is voor een beetje risico. Van der Moolen was in 1892 opgericht en het bedrijf handelde voor eigen rekening. In Nederland waren ze gevestigd op de Keizersgracht in Amsterdam en ze deden zaken met alle grote pensioenfondsen ter wereld. Wat de doorslag gaf, was dat Van Der Moolen openstond voor de nieuwe producten, die ik bij Morgan Stanley had ontwikkeld. Ik stemde toe om terug naar Nederland te gaan en aan de wens van Kathleen tegemoet te komen. In werkelijkheid gaf de carrière move mij de kans om los te komen van de club voor beurshandelaren, die leven op spanning, drank, seks en het gebruik van cocaïne. Ik had het voorgevoel dat het in New York niet goed met me zou aflopen als ik daar zou blijven. Zo was Kath
34
leen niet alleen mijn grote liefde, maar werd ze ook mijn grote redder. Gelukkig wist ze niets van al die praktijken die zich in de club afspeelden. Ik denk niet dat we dan nog bij elkaar waren geweest.

De marketingfunctie

Gerelateerde afbeelding

De marketing respectievelijk verkoop is daarmee eigenlijk het beginpunt respectievelijk eindpunt van de organisatieactiviteiten. De marketingfunctie zal doorgaans het uitgangspunt vormen van de planning in de organisatie. Uit het marketingplan wordt het verkoopplan voor het volgende jaar afgeleid, uit het verkoopplan het voorraadplan, daaruit het productieplan, inkoopplan, enzovoort.
Het beheersingsproces dat betrekking heeft op de commerciële activiteiten binnen een organisatie kan als volgt worden ingedeeld: Het vaststellen van de doeleinden. Voor het afzetbeleid zullen de algemene organisatiedoelstellingen moeten worden geconcretiseerd in marktdoelen. Men moet met andere woorden vaststellen op welke afnemersgroepen men de afzet zal gaan richten: bijvoorbeeld op industriële afnemers of consumenten, op welke doelgroepen in het bijzonder: bijvoorbeeld dames-, heren-of kinderkleding, en in welke gebieden: in Nederland, in alle steden met meer dan 25 000 inwoners, of soms ook in het buitenland? De planning op lange en korte termijn. Voor de commerciële functie zal dit resulteren in een afzetplan, dat de marktdoelen omvat alsmede de instrumenten waarmee dit moet gebeuren, uitgedrukt in kosten ten opzichte van verwachte opbrengsten. De organisatie. Deze heeft betrekking op de opzet en het functioneren van de markeringen verkoopafdeling, alsmede op de wijze waarop van daaruit de externe relaties met de afnemers worden onderhouden. Het beleid zal door deze afdeling en de daarin werkzame functionarissen in het bijzonder moeten worden uitgevoerd. De uitvoering. De plannen moeten in actie worden omgezet. Ieder zal moeten weten wat van hem of haar op welke momenten wordt verwacht. Dit houdt bijvoorbeeld in dat taken van vertegenwoordigers per rayon, per klantengroep, per klant moeten worden geformuleerd of dat reclamecampagnes moeten worden uitgevoerd. Het geven van duidelijke beleidslijnen, instructies en taakopdrachten is daarbij noodzakelijk. Controle en bijsturing. De activiteiten verlopen doorgaans niet helemaal volgens plan. Er zijn nu eenmaal veel onzekerheden in het marktgebeuren. Afwijkingen moeten tijdig worden gesignaleerd, zodat ook vroegtijdig de benodigde bijsturingsmaatregelen kunnen worden genomen.
Hoe gaat een digitale verkoop in zijn werk?
Een computerproducent ontdekt ineens dat hij een tekort aan geheugenchips heeft voor de fabricage van een moederbord. Hij heeft 20 000 chips nodig -en wel snel.
2 De verantwoordelijke inkoper logt in bij FastParts, een handelsbeurs op internet, en voert de informatie over de gezochte chip in. Het systeem antwoordt met een lijst van beschikbare partijen, met prijs, hoeveelheid en andere details. Eén partij lijkt precies aan te sluiten bij de vraag: 20 000 van de gezochte chips zijn verkrijgbaar voor 0,36 dollar per stuk. 3 De koper doet een lager bod: 0,29 dollar per stuk. De kantoorruimte amersfoort leveranciers en eventueel andere kopers die in deze partij zijn geïnteresseerd worden per e-mail op de hoogte gebracht van het bod. 4 De verkoper verlaagt de prijs naar 0,33 dollar. De computerfabrikant wordt hier per e-mail op gewezen. Het is een goede prijs, en hij accepteert het tegenbod.
5 FastParts bevestigt de details van de verkoop, en de betaling wordt achtergehouden op een speciale borgrekening. Zodra de koper de chips ontvangt, heeft hij vijf dagen de tijd om ze te inspecteren en akkoord te gaan. Na vijf dagen wordt het geld van de borgrekening overgeboekt naar de verkoper. Bron: Management Team, 22 mei 1 998

Telebesluitvorming

Gerelateerde afbeelding

Recent onderzoek laat zien dat de ‘sense of urgency’ met betrekking tot noodzakelijke veranderingen binnen weinig ondernemingen op breed managementniveau aanwezig is. Het faillissement van vele zogenoemde dot.com-bedrijven in 2001 en 2002 draagt ook niet bij tot betere onderbouwing van argumenten. Bestuursvoorzitters geven echter wel aan dat het ‘adopteren’ van nieuwe technologieën
om nieuwe marktkansen te benutten te traag verloopt. Veel managers nemen een afwachtende houding aan, de kritische massa om snel beslissingen te nemen is over het algemeen onvoldoende en belangrijke, op verandering gerichte investeringen, blijven daardoor (nog) achterwege. Internet en multimediale communicatie nemen intussen een grote vlucht. De angst voor het zogenaamde millenniumprobleem toonde aan hoe kantoorruimte amersfoort afhankelijk we inmiddels zijn van computerhardware en (‘embedded’) software in allerlei primaire systemen. Denk niet alleen aan bestuurlijk-administratieve automatisering in bank- en verzekering respectievelijk overheidsvoorzieningen, maar ook aan (lucht-)verkeersregeling, spoorboombeveiliging, intensive care-apparatuur, klimaatregeling, liftbediening enzovoort. Die afhankelijkheid neemt door de verdere ontwikkeling en toepassingen van ICT nog meer toe, in privé-leven en het werkzame leven van mensen in organisaties. Het aantal ‘telewerkers’ groeit bijvoorbeeld met 20 % per jaar. Van de actieve beroepsbevolking in relewerken Nederland komt 25 % in aanmerking voor telewerken (1,3 miljoen mensen). Hun werkzaamheden kunnen voor minstens 20 % van de arbeidstijd telewerkend worden verricht. Telebesluitvorming, e-mail en videoconferencing zullen naar verwachting de trend naar telewerken versterken.
11.5.2 ICT en herinrichting van bedrijfsprocessen (BPR)
Bedrijven en instellingen proberen in toenemende mate hun werkprocessen zo efficiënt mogelijk in te richten. De hieraan verbonden voordelen kunnen alleen worden gerealiseerd ICT indien nieuwe processen, organisatie en ICT worden gecoördineerd. De ICT-functie bepaalt technologie, applicaties, gebruikersniveau en ICT-management. Het procesontwerp is gericht op kwaliteit, flexibiliteit en kostenniveau. De organisatie is gericht op beheersstructuur, cultuur en expertise. Deze factoren moeten in evenwicht zijn.

Nieuwe ontwikkelingen en beperkingen ‘traditionele’ prestatiemeting(en)

Gerelateerde afbeelding

Het leggen van een verband tussen input en output is bij standaardkostencentra het gemakkelijkst en bij investeringscentra het moeilijkst. Bij standaardkostencentra, bijvoorbeeld productieafdelingen, ligt dit vrij eenvoudig. Het doel van de controle is het beheersen van de kosten. Daarbij kan de uitkomst van de rekensom ‘aantal eenheden product’ vermenigvuldigd met ‘standaardkosten per eenheid product’ worden vergeleken met de werkelijke uitgaven.
Bij de opbrengstencentra, bijvoorbeeld verkoopafdelingen, ligt het verband tussen opbrengsten en kosten minder eenvoudig. Een belangrijke factor is hier onder meer de prijszetting. Uitgaande van vaste prijzen kunnen voor deze afdelingen de werkelijke tegenover de gebudgetteerde kosten en opbrengsten worden gesteld. Bij wijziging van het prijsbeleid is dit verband moeilijker te leggen. Nog moeilijker is de relatie vast te stellen voor de kantoorruimte amersfoort uitgavencentra. Hier kan de output moeilijk worden vastgesteld. Voorbeelden van uitgavencentra zijn staf- en researchafdelingen. Belangrijk is het om hier de richting van de activiteiten duidelijk aan te geven en werkelijke uitgaven te confronteren met budgetten. Strikte kostenbeheersing is echter niet altijd de beste wijze van ‘control’, want hier spelen duidelijk ook andere dan puur kwantitatieve overwegingen een rol. In een researchafdeling bijvoorbeeld kan een bepaalde extra uitgave de effectiviteit verhogen en kan het streven om de kosten zo laag mogelijk te houden juist averechts werken. Als men winstcentra creëert, dat wil zeggen afdelingen waarvoor een winstcijfer kan worden berekend, bijvoorbeeld een divisie, dan ontstaan er extra problemen. In concerns met verschillende divisies doen zich de volgende problemen voor: onderlinge leveringen en verrekenprijzen tussen divisies en het verrekenen van diensten die door centrale afdelingen aan divisies worden geleverd. Men spreekt van investeringscentra als niet alleen de winst per centrum wordt gemeten, maar deze tevens wordt gerelateerd aan de omvang van de investeringen per centrum. Het spreekt voor zich dat hier het systeem van meting nog ingewikkelder zal zijn dan bij de winstcentra. De aard van ondernemen en concurreren verandert de laatste jaren (zie hoofdstuk 3 en 4). Kwaliteit, innovatie, snelheid en service worden even essentieel als kosten. Deze factoren komen echter niet of nauwelijks tot uitdrukking in bestaande rapportages en prestatiemetingen. Het belang ervan wordt vaak ondergewaardeerd. Daarnaast zien we meer en meer in dat het organisationele meetsysteem sterke invloed heeft op het gedrag van managers en medewerkers. Tevens groeit het besef dat traditionele financiële metingen als ‘return on investments’ (ROI) en ‘winst per aandeel’ misleidende signalen kunnen geven met betrekking tot continue vooruitgang en vernieuwing, terwijl dat tegenwoordig nu juist in de concurrentieomgeving wordt vereist. Vaak kan men ‘traditionele’ indicatoren verbetering op de korte termijn laten realiseren, terwijl dezelfde handelingen een negatief langetermijneffect hebben. Dit is bijvoorbeeld het geval met de kwartaalrapportage: managers zijn geneigd noodzakelijke acties uit te stellen omdat die de kwartaalcijfers negatief beïnvloeden. Langetermijneffecten van het wel uitvoeren van die acties komen bovendien niet in deze rapportage tot uitdrukking. Ook is het zo dat traditionele financiële metingen veelal zijn bedoeld voor de externe rapportageverplichtingen. Hoewel dat zeer belangrijk is, zijn ze niet ontwikkeld om het management te helpen bij het verbeteren van de effectiviteit en efficiency van de totale organisatie. Ze analyseren resultaten uit het verleden, niet de factoren die de toekomstige prestaties en effectiviteit gaan bepalen.

Budgettering en normstelling

Gerelateerde afbeelding

Zodra deze plannen vertaald worden in financiële gevolgen, spreken we van budgettering. Budgettering is dus planning vertaald in geldbedragen. Met behulp van budgettering wil men in termen van kosten, uitgaven, opbrengsten en inkomsten zien hoe men in een organisatie in geld uitgedrukt uitkomt in een volgende periode. Aangezien een plan taakstellend is, heeft een budget (formeel plan uitgedrukt in geld) ook een taakstellende func
tie. Het topmanagement reikt op deze wijze in geldbedragen uitgedrukt taakstellingen uit aan verkoop, productie, inkoop enzovoort, die vervolgens in onderlinge samenhang moeten leiden tot realisatie van de organisatiedoeleinden.
Budgettering is niets anders dan planning vertaald in geldbedragen. Geld is de enige gemeenschappelijke noemer waarin alle activiteiten in een organisatie kunnen worden vertaald. Planning heeft immers altijd een kantoorruimte amersfoort financieel aspect. Budgettering is daarom eigenlijk ook een logisch vervolg op planning. Budgettering heeft net als planning een actief karakter. Budgetten houden steeds een bepaalde taakstelling in. Budgetten zijn dan de in geld uitgedrukte prestatienormen. Normen voldoen, als het goed is, aan verschillende eisen. Normen moeten net als plannen gebaseerd zijn op onderzoek naar de toekomst. Een plan dat op basis van onnauwkeurige of onvoldoende informatie gemaakt is, kan nooit tot goede resultaten leiden. Een goed plan moet vervolgens gekwantificeerd worden, bijvoorbeeld in termen van benodigde machinetijden, uren personeelsinzet en daarmee verbonden kosten. Normen moeten vooral ook haalbaar zijn. Het heeft immers geen zin iets op te leggen dat niet realiseerbaar is. Dat zal zeker niet erg motiverend werken. Het best blijken de normen te zijn die als een haalbare uitdaging worden gezien. Deze stimuleren tot inspanning zonder dat men het gevoel heeft zich echt tot het alleruiterste te moeten inspannen. Normen die (te) laag worden gesteld, vormen geen uitdaging en zullen op den duur zelfs een demotiverende werking hebben. Een laatste maar niet onbelangrijke eis is dat de normen meetbaar zijn. Is dit niet het geval, dan zal het moeilijk zo niet onmogelijk zijn de uitvoering te beheersen. Deze eis vloeit trouwens rechtstreeks voort uit de eis dat een plan gekwantificeerd is. Budgettering is het middel bij uitstek om aan deze eisen tegemoet te komen. Er is dan ook een nauwe budgetprocedure band tussen het planningsproces en de budgetprocedure. Een vraag die bijvoorbeeld gesteld kan worden is of de budgetten ‘vast’ of ‘variabel’ moeten zijn. Vaste budgetten zijn van toepassing als de omvang van de bedrijfsdrukte zich goed laat bepalen. Een variabel budget is daarentegen aan te bevelen als de bedrijfsdrukte nogal sterke schommelingen vertoont. De bedrijfsresultaten zijn in alle gevallen afhankelijk van de bedrijfsdrukte. In een organisatie kunnen uitvoerende medewerkers in veel gevallen worden betrokken bij het opstellen van afdelingsplannen en -budgetten. Denk bijvoorbeeld aan verkopers, rayonvertegenwoordigers, bij het opstellen van het verkoopplan. Indien men de te bereiken doelstellingen en de normen zelf mee heeft opgesteld, kan dit bij uitvoering zelfs motiverend en stimulerend werken. Soms wordt daarbij via budgettering op kostenbeperking aangedrongen.

Ontwikkelingsrichting van leiderschap

Gerelateerde afbeelding
Om te kunnen vaststellen welk type leider men in de toekomst nodig zal hebben, is het van belang te begrijpen in welke richting een organisatie zich ontwikkelt en in welke richting het instrumentele en sociale leiderschap zich ontwikkelen. Hierbij zijn twee bewegingen te signaleren: 1 de ontwikkeling van improvisatie naar ordening; 2 de ontwikkeling van het regelen van bovenaf naar overleg.
De ontwikkeling van improvisatie naar ordening verloopt in het algemeen in drie fasen. Eerst past men zich aan, dan probeert men de ontwikkeling voor te blijven, en vervolgens tracht men via planning de ontwikkeling tot op zekere hoogte te beheersen. De bereidheid om blindelings het gezag van bovenaf te aanvaarden is definitief doorbroken. Het is duidelijk dat de democratiseringstendens geheel andere eisen stelt aan het sociale leiderschap. De manier om mensen ertoe te brengen beslissingen te aanvaarden is tijdig overleg vooraf en vragen om mee te denken. Deze bewegingsrichtingen zijn in figuur 9.5 aangegeven. Autoritair, improviserend (al leen heerser/ autocraat)
Op grond van figuur 9.5 is een leider bij één van de vier volgende typen onder te brengen.
Autoritair-improviserende type: de autocraat Het autoritair-improviserende type (de autocraat) doet alles op grond van eigen inzichten en eigen gezag. Hierbij speelt intuïtie een duidelijke rol. Onder dit type treft men vaak briljante figuren aan, die met name in de pioniersfase het onderdeel waaraan zij leidinggeven naar grote successen kunnen voeren. Een nadeel van dit type is echter dat er te weinig aan derden wordt overgelaten. Dit heeft tot gevolg dat bekwame mensen weglopen en het lagere leidinggevend (midden)kader in het algemeen zwak blijft. Ook de opvolging is een vraagstuk apart, omdat er onder de top veelal een vacuüm ontstaat. Tot de meest karakteristieke kenmerken van de stijl van leidinggeven van deze autocraten behoort vooral dat: van de medewerkers strikte gehoorzaamheid geëist wordt; de contacten erg detaillistisch en kritisch zijn; de communicatie een eenrichtingverkeer is; alles in de echte ‘ik’- stijl gebeurt.
Autoritair-ordenende type: de bureaucraat Het autoritair-ordenende type (de bureaucraat) regelt alles op basis van regels en voorschriften. Het gezag is op strakke ordening gegrondvest. Van overleg komt, meestal uit gebrek aan durf, nauwelijks iets terecht. Op medewerkers en organisatie kan deze stijl uitermate verlammend werken. Contacten worden veelal vermeden, waardoor er gebrek aan communicatie omstaat.
Democratisch-improviserende type: de charismatische leider Het democratisch-improviserende type (de charismatische leider), ook wel de ‘begenadigde’ leider genoemd, wordt vaak als het meest ideale leiderstype afgeschilderd. Hij inspireert zijn medewerkers door overleg en intelligente improvisatie. Toch constateert men bij deze stijl van leidinggeven vaak een negatieve uitwerking. Men voelt zich ten opzichte van deze kantoorruimte amersfoort leiders als ‘zoons’ tegenover hun vader. Een ander nadeel is dat door het aanwezige improvisatietalent weinig geregeld wordt en veel besluiten tot het laatste moment uitgesteld worden. Dit brengt een stuk onzekerheid met zich mee en soms zelfs enige chaos.
Democratisch-ordenende type: de manager van de toekomst De voordelen die het democratisch-ordenende type (de manager) voor de organisatie heeft zijn duidelijk. Er is een hoge kwaliteit aan instrumenteel en sociaal leiderschap. Er is ordening en overleg. Toch mogen de gevaren van het leidinggeven van dit type niet onderschat worden. Een tekort aan slagvaardigheid en besluitvaardigheid zijn immers voortdurend latent aanwezig. Ondanks dit risico lijkt dit type het meest in overeenstemming te zijn met datgene wat de moderne maatschappij en de organisatie van de toekomst aan leiderschapstype vraagt.

Ouderen, de pluspunten

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Uit (eigen) advieservaring is het echter volstrekt duidelijk dat dit soort bedrijfskenmerken niet alleen aantrekkelijk zijn voor jonge medewerkers. Ook oudere generaties medewerkers stellen een klimaat dat gekenmerkt wordt door deze elementen veelal op prijs. Indien men medewerkers die andere omstandigheden gewend zijn meer in staat wil stellen kantoorruimte huren rotterdam zelfstandig hun werk te doen, hen meer wil machtigen beslissingen te nemen, dan moet men de medewerkers ook over de kennis en middelen laten beschikken om op die manier hun werk uit te voeren. Empowerment heeft dus naast het betrokken zijn bij beslissingsprocessen een relatie met kennisoverdracht, met geïnformeerd zijn. Dit heeft ook alles te maken met de managementstijl.
Medewerkers moeten kantoorruimte huren amsterdam en willen: op de hoogte zijn van alle belangrijke zaken binnen de organisatie; de beslissingen van het management begrijpen, sterker nog: zij moeten kunnen participeren in dan wel invloed kunnen uitoefenen op de beslissingsprocessen; met hun ideeën bijdragen kunnen leveren die voor de veranderingsprocessen nodig zijn; participeren in de beleidsvorming; de meest moderne technologieën en methoden gebruiken, waarbij mede een bijdrage wordt geleverd aan hun eigen individuele ontwikkeling.
Ouderen, de pluspunten Werknemers van 50 of 55+ hebben vaak heel wat streepjes voor op hun jongere collega’s. Inderdaad, de oudere werknemer is duurder in loonkosten, maar daar staat wel wat tegenover: zijn kantoorruimte huren utrecht kennis en ervaring zijn goud waard; zijn sociale vaardigheden zijn vaak groter; hij is meer stressbestendig en heeft meer hart voor de zaak dan jonge werknemers;
hij boezemt meer vertrouwen in dan jongeren; wie 55 is heeft de productiviteit van een 35-jarige en het vermogen om te leren blijft tot 60 stabiel; ouderen zijn voorzichtiger, maken minder (bedrijfs)ongevallen en kennen vaak een lager ziekteverzuim.
Het is van belang dat het vermogen tot veranderen, vernieuwen en innoveren goed kantoorruimte huren eindhoven gewaarborgd is. Daarbij speelt ook de structuur van de organisatie een rol. Structuur is echter slechts een instrument, één van de gereedschappen die men heeft om de organisatie zo in te richten en op te zetten dat de taken optimaal kunnen worden uitgevoerd.

Situationele verschillen in vijf kleuren

Gerelateerde afbeelding

Structurele aanpassing In dit en in het vorige hoofdstuk zijn we uitgebreid ingegaan op her ontwerpen en hel aanpassen van de structuur aanpassen van de structuur. Verplatten of delegatie is bijvoorbeeld meer dan kantoorruimte huren rotterdam alleen hel ontwerpen van een nieuwe structuur, het is ook hel implementeren en echt doen werken hiervan. Dit eist uitleg, opleiding, kritisch volgen, bijsturen en helpen. Uit figuur 7 .18 komt naar voren dat aanpassing van de structuur nooit een doel op zich is, maar altijd een gevolg van andere factoren. Her model doel voorkomen dal deze aandachtsgebieden achtereenvolgens doorlopen moeten worden. Dit is niet hel geval. De manager die het proces bestuurt moet zijn aandacht verdelen tussen deze punten en is soms met meerdere aandachtsgebieden kantoorruimte huren amsterdam tegelijkertijd bezig. Vandaar dat het cernrale punt aansturing in dit model de aansturing is. Om veranderingen succesvol te implementeren, is aandacht voor alle vier genoemde onderwerpen vereist. Centraal in het model voor verandering staal de processturing, de wijze waarop het veranderingsproces wordt aangepakt. Hieraan is in de voorgaande subparagrafen aandacht besteed.
Volgens de Caluwé ( 1997 /2002) zijn er vijf achterliggende mensbeelden te onderscheiden in termen van ‘mensen/ dingen veranderen, als … ‘. Dil leidt tol vijf manieren van denken over veranderen, waarin op verschillende wijze hel achterliggend mensbeeld samengebracht wordt mel de mate van ‘geplandheid’ van de verandering en de rol kantoorruimte huren utrecht van de veranderaar. Deze vijf manieren van denken over veranderen worden door de Caluwé getypeerd via ‘kleuren’. De verschillende veronderstellingen die men heeft over hoe mensen of dingen veranderen, zijn weergegeven in figuur 7 .1 9.
Bij geeldrukdenken wordt verondersteld dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt met hun (eigen) belang of als je ze lol bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen. Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden gesteld of bereikt en waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.
Bij blauwdrukdenken wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle kantoorruimte huren eindhoven stappen minutieus plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. De projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij resultaat en weg goed zijn te omschrijven en te voorspellen, is dit een favoriete aanpak.

VERDELING VAN TAKEN EN BEVOEGDHEDEN

Gerelateerde afbeelding

Alleen een lijnfunctionaris is in de positie om een advies om te zetten in richtlijnen, aanwijzingen of opdrachten. De staforganisatie is er in het bijzonder op gericht dreigende tekortkomingen in deskundigheid en vaardigheden van de lijn op te heffen. De lijn hoeft een door de staf kantoorruimte huren rotterdam uitgebracht advies echter niet op te volgen. De stafbevoegdheid is daarmee dus beperkt tot de adviesbevoegdheid. Het inschakelen van stafspecialisten verandert dus niets aan het ‘lijnpatroon’ waarlangs de instructies en opdrachten gaan naar uitvoerende medewerkers. De staf dient veeleer ter versterking van de leiding. De staf heeft de tijd, de kennis en de vaardigheden ter beschikking om de leiding bij te staan ten aanzien van problemen die anders onder druk van de omstandigheden van alledag of door gebrek aan specifieke kennis en door tijdgebrek van kantoorruimte huren amsterdam een lijnmanager onvoldoende aandacht zouden krijgen.
Lijn-staforganisatie: voor- en nadelen lijn-staforganisatie Voordelen van de lijn-staforganisatie zijn dat door praktische toepassing van specifieke kennis en vaardigheden betere beslissingen in de lijn tot stand kunnen komen. Daarbij overdragen van denkwerk werkt het overdragen van denkwerk door ‘de lijn’ aan ‘de staf tijdbesparend. Het omspanningsvermogen (zie paragraaf 7.8) wordt daardoor vergroot. Een efficiëntere tijdsbesteding komt andere zaken ten goede. Mogelijke nadelen van de lijn-staforganisatie gaan ontstaan als er te weinig praktische toepassing plaatsvindt van specifieke kennis en kantoorruimte huren utrecht vaardigheden. Dan zal het contact met de lijn en daardoor met de basis verloren gaan (het zogenoemde ‘ivorentorenwerk’). Daarbij komt dat het aantrekken van specialisten relatief veel geld kost. Als daar geen betere resultaten door beter onderbouwde beslissingen tegenover staan, roept dit uiteraard vragen op. Een ander punt is dat de staf eropuit zou kunnen zijn invloed in de lijn uit te oefenen langs het ‘hoofd in de lijn’ heen. De lijn mag adviezen van de staf overigens niet al te gemakkelijk als ‘vrijblijvend’ opvatten. De lijn moet de verantwoordelijkheid voor te nemen beslissingen echter wel kunnen dragen, zonder zich al te afhankelijk van de staf te voelen.
Een stafmedewerker dient te voorkomen dat men hem vanuit de lijn het etiket ‘studeertheoretisch prachtig maar kamergeleerde’ of ‘theoretisch prachtig maar weinig praktisch’ gaat opplakken. Stafmedeweinig praktisch kantoorruimte huren eindhoven werkers moeten steeds beseffen dat beslissingsbevoegdheden in de lijn liggen. De aanpak van de staf moet derhalve gericht zijn op het geaccepteerd worden en aanvaard krijgen van vakspecialistische inbreng door de praktisch en operationeel denkende managers ‘in de lijn’. Doet men dit niet, dan bestaat er een gerede kans dat men er als ‘stafmedewerker’ niet meer aan te pas komt. De lijn is immers niet verplicht een gegeven advies te gebruiken. Als adviezen zo ingewikkeld en zo specialistisch zijn dat de lijn deze niet begrijpt en de gevolgen van invoering niet kan overzien, dan zal de lijn een dergelijk advies niet (gauw) overnemen. De lijnmanager wil zich als beslissingsbevoegde immers niet (te) afhankelijk van zijn staf gaan voelen. Het is daarom van belang dat de staf voldoende inzicht geeft en ervoor zorgt dat ‘de lijn’ de gevolgen van eventueel te nemen beslissingen ook voldoende kan overzien. De lijn draagt uiteindelijk de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van adviezen.