Onderhandelen

Gerelateerde afbeelding
Naast vergaderen is ook onderhandelen een activiteit van alledag. Iedereen heeft er in uiteenlopende situaties mee te maken. Kenmerkend voor onderhandelen is dat verschillende partijen verschillende doelen nastreven. Bij onderhandelen gaat het er uiteindelijk om, om via een overleg een compromis te vinden, waarmee alle partijen kunnen instemmen. Daarmee is gesteld dat onderhandelen niet hetzelfde is als samenwerking, waarbij verschillende partijen overeenkomstige belangen en doelen hebben. Onderhandelingssituaties vertonen de twee volgende kenmerken: de partijen zijn wederzijds flexplek huren rotterdam afhankelijk en de partijen hebben tegelijk verschillende belangen.
Bij het onderhandelen onderscheiden we het onderwerp waarover onderhandeld wordt en de manier waarop je over het onderwerp onder. De relatie tussen de wijze van besluitvorming en de acceptatie van het genomen besluit
handelt. In de praktijk ontstaan juist met betrekking tot het laatste punt problemen: welke positie moet ik innemen en hoe zal de tegenpartij daarop reageren? De laatste tijd is door de deelnemers aan het Harvard-onderhandelingsproject een onderhandelingsmethode ontwikkeld, die al in vele landen met succes wordt toegepast: principieel onderhandelen.s
Deze methode stapt af van de discussie of je bij onderhandelen een zachte of een harde positie moet innemen, maar stelt daarvoor in de plaats een methode die uitgaat van het feit dat twistpunten op hun merites worden beoordeeld.
De uitgangspunten van flexplek huren utrecht principieel onderhandelen hebben betrekking op een viertal aspecten van onderhandelen: • mensen • belangen • keuzes • criteria
Ten aanzien van deze aspecten wordt een advies geformuleerd dat in alle situaties toegepast kan worden.
Mensen: scheid de mensen van het probleem. Er moet vermeden worden dat er tijdens het onderhandelingsproces door de deelnemers posities worden ingenomen, waardoor een te grote verwevenheid met het individu en het onderwerp gaat optreden.

Het topmanagement

Gerelateerde afbeelding

Onder een informatiesysteem wordt verstaan: een samenstel van componenten zoals mensen, machines en activiteiten, dat ervoor zorgt dat gegevens worden verwerkt tot informatie die voorziet in de behoefte van organisatieleden en niet-organisatieleden. Een informatiesysteem bevat dus alles (machines en activiteiten) en iedereen (mensen) die zich bezighouden met gegevens en informatie. Dit impliceert dat bijna iedereen binnen een organisatie onderdeel uitmaakt van het informatiesysteem of hiervoor handelingen verricht. Denk aan flexplek huren rotterdam het bellen van mensen, het archiveren van gegevens, het produceren en distribueren van lijstjes. Met de toename van de automatiseringsgraad binnen organisaties verandert ook de informatiebehoefte van managers. De behoefte aan informatie is sterk gegroeid doordat de technologie het mogelijk maakt meer en betere informatie tijdig beschikbaar te stellen.
Het leveren van informatie is echter geen doel op zich maar een afgeleide van het doel waaraan de organisatie werkt. Binnen veel organisaties treffen we nog vaak subinformatiesystemen aan die ooit eens zijn opgezet maar waaraan niemand meer behoefte heeft. (Bijvoorbeeld de levering van overzichten terwijl deze inmiddels on-line met de computer kunnen worden opgevraagd.) Voor veel organisaties is dit een reden om stil te staan bij de eisen die ze stellen aan een informatiesysteem. Managers zullen hiervoor goed moeten kunnen definiëren welke informatie zij nodig hebben om hun processen te kunnen besturen. De betrokkenheid van het topmanagement met betrekking tot de informatievoorziening is essentieel. Het flexplek huren utrecht topmanagement heeft ten aanzien van de informatievoorziening de volgende belangrijke taken:26 • Een rol spelen bij de bepaling van de informatiestrategie. Deze strategie is afgeleid van de algemene ondernemingsstrategie. In de informatiestrategie wordt aangegeven hoe de informatievoorziening een bijdrage levert aan de doelstellingen van de organisatie. In het informatieplan wordt verder uitgewerkt hoe de informatievoorziening uitgevoerd en beheerst wordt.

Zelfleiderschap

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Deze benadering heeft veel weg van de manager als coach. In deze visie staat de manager niet boven zijn medewerkers, maar als het ware er juist naast. De manager is voornamelijk bezig zijn medewerkers te kantoor huren rotterdam stimuleren en ze in staat te stellen zo optimaal mogelijk te functioneren. Eerder hebben we gezien dat er een trend zichtbaar is die we verplatting van organisaties noemen: het terugbrengen van het aantal managementlagen in organisaties. Deze ontwikkeling gaat gepaard met het leggen van verantwoordelijkheden laag in de organisatie, het krijgen van resultaatverantwoordelijkheid en de vorming van business units. Deze tendenzen vragen tezamen om een nieuwe managementstijl, die we typeren als een horizontale managementstijl. Het plannen, kantoor huren amsterdam organiseren, controleren en coördineren van activiteiten wordt hierbij in grote mate. Advies Hoe ziet de nieuwe onderneming eruit?16 De contouren van het succesvolle, moderne bedrijf staan zo ongeveer vast. Herintegratie van taken, terugdraaien van de te ver doorgevoerde arbeidsverdeling. Daarmee samenhangend, een andere arbeidsinzet: in plaats van specialisatie wordt gestreefd naar brede inzetbaarheid van personeel. Een grotere autonomie van werknemers bij de uitoefening van hun taken en dus ook een andere, meer indirecte vorm van kantoor huren utrecht toezicht. Grotere zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van afdelingen door delegatie van bevoegdheden. Een minder hiërarchische organisatiestructuur door vermindering van leidinggevende niveaus. Een bedrijfscultuur die samenbindend en mobiliserend werkt. Minder uniforme en meer geïndividualiseerde arbeidsverhoudingen, dat wil zeggen, een geheel van regelingen met een meer flexibel, op individuele personen en hun prestaties gericht beleid. door de zelfstandige units zelf ter hand genomen. Medewerkers zijn tegenwoordig hoger opgeleid en mondiger. In een organisatie is daarom een groot kennisresevoir aanwezig, waarvan gebruik gemaakt moet worden. De taak van de manager is een klimaat te scheppen waarbij dit goed tot zijn recht komt. De taken van een manager bestaan dan voornamelijk uit elementen als coachen, ontwikkelen, trainen, kantoor huren eindhoven delegeren en faciliteren. De manager heeft hierbij dus een sterk interactieve rol te vervullen, waarbij hij zijn leiderschap door contacten met mensen waar moet maken.
Uit onderzoek komt naar voren dat organisaties aan medewerkers andere eisen stellen. ‘7
Leidinggevenden beoordelen hun medewerkers vooral op criteria als verantwoordelijkheid, betrokkenheid en creativiteit. Vanzelfsprekend wordt ervan uitgegaan dat medewerkers arbeidsprestaties leveren, en loyaal en gedisciplineerd zijn.

Top-down en bottom-up

Gerelateerde afbeelding

doorgeven van informatie top-down en bottom-up; • plannen; • organiseren van de werkzaamheden; • motiveren van medewerkers; • het onderhouden van interne en externe contacten; • rapporteren; • business genereren.
Zoals reeds eerder gesteld heeft het middenmanagement zowel beleidsformulerende als uitvoerende taken. Afhankelijk van de positie van het middenkader zullen de taken in meer of mindere mate beleidsformulerend dan wel beleidsuitvoerend zijn. Gelet op de tendens tot het decentraliseren van bevoegdheden bij het topmanagement komen er echter steeds meer beleidsformulerende taken bij het middenmanagement te beleidsformulerendetaken liggen. Hierdoor groeit deze functie in belangrijkheid. Het middenmanagement heeft met name een sleutelpositie in organisaties waar het gaat om het doorvoeren van veranderingen. Immers het topmanagement kan prachtige plannen initiëren, het middenmanagement zal deze moeten overbrengen aan de medewerkers en hen hiervoor moeten motiveren. Kenmerkend voor de positie van het middenmanagement is dat het altijd tussen twee vuren zit: enerzijds het topmanagement en anderzijds de medewerkers. Het spreekt voor zich dat, gelet op het brede takenpakket en de toegenomen verantwoordelijkheden, er aan middenmanagers hoge eisen gesteld moeten worden.
Een ontwikkeling waarmee het middenkader nu en in de toekomst te maken heeft en krijgt is het fenomeen verplatting van organisaties. Onder verplatting wordt het verminderen van het aantal managementlagen verstaan. Veel (grote) organisaties rekenen af met overbodige bureaucratie en hiërarchie. Het middenkader vangt de klappen op. Achter deze ontwikkeling liggen economische factoren ten kantoor huren utrecht grondslag: organisaties dienen zich concurrerender en slagvaardiger op te stellen. Bovendien kan door een sterk individualisme en geringe waardering voor macht een platte organisatie effectief zijn in de Nederlandse cultuur. Verplatting heeft natuurlijk ook consequenties voor managementstijl, budgetteringstechnieken en personeelsbeleid. In paragraaf 6.3.3 komen we hierop terug.
Een consequentie van de verplatting van organisaties is dat een doorgroei naar een hoger managementniveau slechts voor sommigen mogelijk is. In de toekomst zal dan ook meer gebruik gemaakt gaan worden van horizontale overplaatsing in organisaties om mensen de mogelijkheid te geven een nieuwe uitdaging aan te gaan en zich verder te ontwikkelen.

Loopbaanbeleid en salarisstructuur

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Loopbaanbeleid en salarisstructuur
In de praktijk betekent promotie toekenning van een hoger salaris. Wat betreft de absolute hoogte van deze bedragen kunnen er aanzienlijke onderlinge verschillen tussen organisaties optreden. Enerzijds zijn er organisaties met een vlakke salarisstructuur, anderzijds met een steile salarisstructuur.10 Organisaties met een vlakke salarisstructuur hebben als kenmerk dat vlakke salarisstructuur het salarisverschil tussen de verschillende rangen binnen de organisatie klein is. Organisaties met een steile salarisstructuur kennen een groot steilesalarisstructuur salarisverschil tussen de verschillende rangen. Het is zinnig stil te staan bij de relatie tussen het promotiebeleid en de salarisstructuur binnen een organisatie. Aan de hand van een Amerikaans onderzoek kwam het volgende naar voren.
Wanneer er sprake is van de steile salarisstructuur ligt doorgaans het risico dat de promotie met zich brengt bij de medewerker zelf. Als de desbetreffende medewerker niet slaagt in zijn nieuwe functie, dan wacht hem ontslag. Daartegenover staat echter een grote sprong met betrekking tot kantoor huren amsterdam het salaris. De sfeer in dit soort organisaties wordt vaak gekenmerkt door een scherpe wedijver. Iedereen weet dat hij zich voor honderd procent moet waarmaken in zijn werk. Hier gaat het dan ook vooral om medewerkers met grote ambitie en eerzucht.
Wanneer er sprake is van een vlakke salarisstructuur ligt het risico van promoties doorgaans bij de organisatie zelf. Het risico voor de medewerker is kleiner, waardoor ook de sprong in salaris beperkter blijft. Anders gezegd: de functie, en daardoor indirect de organisatie, wordt aan deze nieuwe situatie aangepast. Deze organisaties voeren vaak een strak beleid ten aanzien van interne promotie. Op de voorgrond staat de promotie op basis van bedrijfsanciënniteit en leeftijd. Gebruikelijk is hier de besluitvorming in commissieverband en in hogere rangen heerst sterk de samenwerkingsgedachte.
Uit dit onderzoek blijkt ook dat de winstgevendheid in de meeste gevallen het hoogst is in die organisaties die een steile salarisstructuur hebben.

De configuraties

Gerelateerde afbeelding

De configuraties kennen ieder hun sterke en zwakke kanten. Afhankelijk van het type omgeving, turbulent of stabiel, en het doel van de organisatie, komen de sterke kanten naar voren. Ofschoon de configuraties beschrijvingen zijn van ‘ideaaltypen’ die in werkelijkheid zelden of nooit voorkomen, is bestudering hiervan zeker wel zinvol, volgens Mintzberg. Hierdoor ontwikkelt men namelijk een visie die het mogelijk maakt andere organisaties sneller te begrijpen. Ook het doorgronden van sterke en zwakke kanten van de organisatie waarin men werkt, is vanzelfsprekend waardevol. In hoofdstuk 9, Structurering, zal uitgebreid aandacht worden besteed aan Mintzbergs theorieën over organisatiestructurering.
In zijn boek The Rise and Fall of Strategie Planning ( 1994) veegt Mintzberg de vloer aan met traditionele opvattingen over strategische planning. Mintzberg concludeert dat strategie niet kan worden gepland en dat strategisch planning vaak faalt in organisaties. In hoofdstuk 3 is reeds aandacht geschonken aan Mintzbergs opvattingen over strategische planning.
Tom Peters en managementprincipes voor bedrijfsvoering Tom Peters is management consultant en grondlegger van de Tom Peters Group in Californië. Hij deed toegepast wetenschappelijk onderzoek met als doel managementprincipes voor bedrijfsvoering te ontwerpen. In 1982 publiceerde hij de resultaten van een studie.
Cijfers 8r Trends Trendsurfen in de directiekamer Managers wisselen vaker van managementmode dan van stropdas. Het was Business Process Redesign, het is nu kennismanagement en het moet wel heel gek lopen als flexplek nijmegen het management volgend jaar niet weer een andere mode omarmt. Gek genoeg leidt vrijwel iedere aanpak op korte termijn tot succes. Voor mode-moede managers schreef de Amerikaanse bedrijfsadviseur Ei leen Shapiro het boek Trendsurfen in de directiekamer. Trendsurfen is in haar definitie: ‘de gewoonte om mee te glijden op de top van de golf van het laatste managementwondermiddel en net op tijd de zee weer in te peddelen om mee te kunnen gaan met de volgende; altijd boeiend voor managers en lucratief voor consultants; vaak desastreus voor organisaties’. Eileen Shapiro is ervan overtuigd dat sommige trendy technieken tot grote verbeteringen kunnen leiden, mits managers ze in de juiste situatie toepassen en aan de specifieke omstandigheden aanpassen. Managers moeten de technieken dus nooit en te nimmer zien als kant-en-klare wondermiddelen die ze zonder nadenken kunnen overnemen. Meer dan door managementmodeontwerpers wordt het bedrijfsleven geplaagd door laffe managers die hun verantwoordelijkheden uit handen geven aan goeroes en adviseurs, vindt Shapiro. De afhankelijkheid van consultants en trends in onze economie baart haar zorgen, omdat de kunst van het navigeren beoefend moet worden door mensen in de onderneming. Cruciale managementtaken moeten niet in handen komen van passanten, die geen lering kunnen trekken van fouten uit het verleden en niet kunnen worden afgerekend op de resultaten in de toekomst.