Het topmanagement

Gerelateerde afbeelding

Onder een informatiesysteem wordt verstaan: een samenstel van componenten zoals mensen, machines en activiteiten, dat ervoor zorgt dat gegevens worden verwerkt tot informatie die voorziet in de behoefte van organisatieleden en niet-organisatieleden. Een informatiesysteem bevat dus alles (machines en activiteiten) en iedereen (mensen) die zich bezighouden met gegevens en informatie. Dit impliceert dat bijna iedereen binnen een organisatie onderdeel uitmaakt van het informatiesysteem of hiervoor handelingen verricht. Denk aan flexplek huren rotterdam het bellen van mensen, het archiveren van gegevens, het produceren en distribueren van lijstjes. Met de toename van de automatiseringsgraad binnen organisaties verandert ook de informatiebehoefte van managers. De behoefte aan informatie is sterk gegroeid doordat de technologie het mogelijk maakt meer en betere informatie tijdig beschikbaar te stellen.
Het leveren van informatie is echter geen doel op zich maar een afgeleide van het doel waaraan de organisatie werkt. Binnen veel organisaties treffen we nog vaak subinformatiesystemen aan die ooit eens zijn opgezet maar waaraan niemand meer behoefte heeft. (Bijvoorbeeld de levering van overzichten terwijl deze inmiddels on-line met de computer kunnen worden opgevraagd.) Voor veel organisaties is dit een reden om stil te staan bij de eisen die ze stellen aan een informatiesysteem. Managers zullen hiervoor goed moeten kunnen definiëren welke informatie zij nodig hebben om hun processen te kunnen besturen. De betrokkenheid van het topmanagement met betrekking tot de informatievoorziening is essentieel. Het flexplek huren utrecht topmanagement heeft ten aanzien van de informatievoorziening de volgende belangrijke taken:26 • Een rol spelen bij de bepaling van de informatiestrategie. Deze strategie is afgeleid van de algemene ondernemingsstrategie. In de informatiestrategie wordt aangegeven hoe de informatievoorziening een bijdrage levert aan de doelstellingen van de organisatie. In het informatieplan wordt verder uitgewerkt hoe de informatievoorziening uitgevoerd en beheerst wordt.

Zelfleiderschap

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Deze benadering heeft veel weg van de manager als coach. In deze visie staat de manager niet boven zijn medewerkers, maar als het ware er juist naast. De manager is voornamelijk bezig zijn medewerkers te kantoor huren rotterdam stimuleren en ze in staat te stellen zo optimaal mogelijk te functioneren. Eerder hebben we gezien dat er een trend zichtbaar is die we verplatting van organisaties noemen: het terugbrengen van het aantal managementlagen in organisaties. Deze ontwikkeling gaat gepaard met het leggen van verantwoordelijkheden laag in de organisatie, het krijgen van resultaatverantwoordelijkheid en de vorming van business units. Deze tendenzen vragen tezamen om een nieuwe managementstijl, die we typeren als een horizontale managementstijl. Het plannen, kantoor huren amsterdam organiseren, controleren en coördineren van activiteiten wordt hierbij in grote mate. Advies Hoe ziet de nieuwe onderneming eruit?16 De contouren van het succesvolle, moderne bedrijf staan zo ongeveer vast. Herintegratie van taken, terugdraaien van de te ver doorgevoerde arbeidsverdeling. Daarmee samenhangend, een andere arbeidsinzet: in plaats van specialisatie wordt gestreefd naar brede inzetbaarheid van personeel. Een grotere autonomie van werknemers bij de uitoefening van hun taken en dus ook een andere, meer indirecte vorm van kantoor huren utrecht toezicht. Grotere zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van afdelingen door delegatie van bevoegdheden. Een minder hiërarchische organisatiestructuur door vermindering van leidinggevende niveaus. Een bedrijfscultuur die samenbindend en mobiliserend werkt. Minder uniforme en meer geïndividualiseerde arbeidsverhoudingen, dat wil zeggen, een geheel van regelingen met een meer flexibel, op individuele personen en hun prestaties gericht beleid. door de zelfstandige units zelf ter hand genomen. Medewerkers zijn tegenwoordig hoger opgeleid en mondiger. In een organisatie is daarom een groot kennisresevoir aanwezig, waarvan gebruik gemaakt moet worden. De taak van de manager is een klimaat te scheppen waarbij dit goed tot zijn recht komt. De taken van een manager bestaan dan voornamelijk uit elementen als coachen, ontwikkelen, trainen, kantoor huren eindhoven delegeren en faciliteren. De manager heeft hierbij dus een sterk interactieve rol te vervullen, waarbij hij zijn leiderschap door contacten met mensen waar moet maken.
Uit onderzoek komt naar voren dat organisaties aan medewerkers andere eisen stellen. ‘7
Leidinggevenden beoordelen hun medewerkers vooral op criteria als verantwoordelijkheid, betrokkenheid en creativiteit. Vanzelfsprekend wordt ervan uitgegaan dat medewerkers arbeidsprestaties leveren, en loyaal en gedisciplineerd zijn.

Top-down en bottom-up

Gerelateerde afbeelding

doorgeven van informatie top-down en bottom-up; • plannen; • organiseren van de werkzaamheden; • motiveren van medewerkers; • het onderhouden van interne en externe contacten; • rapporteren; • business genereren.
Zoals reeds eerder gesteld heeft het middenmanagement zowel beleidsformulerende als uitvoerende taken. Afhankelijk van de positie van het middenkader zullen de taken in meer of mindere mate beleidsformulerend dan wel beleidsuitvoerend zijn. Gelet op de tendens tot het decentraliseren van bevoegdheden bij het topmanagement komen er echter steeds meer beleidsformulerende taken bij het middenmanagement te beleidsformulerendetaken liggen. Hierdoor groeit deze functie in belangrijkheid. Het middenmanagement heeft met name een sleutelpositie in organisaties waar het gaat om het doorvoeren van veranderingen. Immers het topmanagement kan prachtige plannen initiëren, het middenmanagement zal deze moeten overbrengen aan de medewerkers en hen hiervoor moeten motiveren. Kenmerkend voor de positie van het middenmanagement is dat het altijd tussen twee vuren zit: enerzijds het topmanagement en anderzijds de medewerkers. Het spreekt voor zich dat, gelet op het brede takenpakket en de toegenomen verantwoordelijkheden, er aan middenmanagers hoge eisen gesteld moeten worden.
Een ontwikkeling waarmee het middenkader nu en in de toekomst te maken heeft en krijgt is het fenomeen verplatting van organisaties. Onder verplatting wordt het verminderen van het aantal managementlagen verstaan. Veel (grote) organisaties rekenen af met overbodige bureaucratie en hiërarchie. Het middenkader vangt de klappen op. Achter deze ontwikkeling liggen economische factoren ten kantoor huren utrecht grondslag: organisaties dienen zich concurrerender en slagvaardiger op te stellen. Bovendien kan door een sterk individualisme en geringe waardering voor macht een platte organisatie effectief zijn in de Nederlandse cultuur. Verplatting heeft natuurlijk ook consequenties voor managementstijl, budgetteringstechnieken en personeelsbeleid. In paragraaf 6.3.3 komen we hierop terug.
Een consequentie van de verplatting van organisaties is dat een doorgroei naar een hoger managementniveau slechts voor sommigen mogelijk is. In de toekomst zal dan ook meer gebruik gemaakt gaan worden van horizontale overplaatsing in organisaties om mensen de mogelijkheid te geven een nieuwe uitdaging aan te gaan en zich verder te ontwikkelen.

Loopbaanbeleid en salarisstructuur

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Loopbaanbeleid en salarisstructuur
In de praktijk betekent promotie toekenning van een hoger salaris. Wat betreft de absolute hoogte van deze bedragen kunnen er aanzienlijke onderlinge verschillen tussen organisaties optreden. Enerzijds zijn er organisaties met een vlakke salarisstructuur, anderzijds met een steile salarisstructuur.10 Organisaties met een vlakke salarisstructuur hebben als kenmerk dat vlakke salarisstructuur het salarisverschil tussen de verschillende rangen binnen de organisatie klein is. Organisaties met een steile salarisstructuur kennen een groot steilesalarisstructuur salarisverschil tussen de verschillende rangen. Het is zinnig stil te staan bij de relatie tussen het promotiebeleid en de salarisstructuur binnen een organisatie. Aan de hand van een Amerikaans onderzoek kwam het volgende naar voren.
Wanneer er sprake is van de steile salarisstructuur ligt doorgaans het risico dat de promotie met zich brengt bij de medewerker zelf. Als de desbetreffende medewerker niet slaagt in zijn nieuwe functie, dan wacht hem ontslag. Daartegenover staat echter een grote sprong met betrekking tot kantoor huren amsterdam het salaris. De sfeer in dit soort organisaties wordt vaak gekenmerkt door een scherpe wedijver. Iedereen weet dat hij zich voor honderd procent moet waarmaken in zijn werk. Hier gaat het dan ook vooral om medewerkers met grote ambitie en eerzucht.
Wanneer er sprake is van een vlakke salarisstructuur ligt het risico van promoties doorgaans bij de organisatie zelf. Het risico voor de medewerker is kleiner, waardoor ook de sprong in salaris beperkter blijft. Anders gezegd: de functie, en daardoor indirect de organisatie, wordt aan deze nieuwe situatie aangepast. Deze organisaties voeren vaak een strak beleid ten aanzien van interne promotie. Op de voorgrond staat de promotie op basis van bedrijfsanciënniteit en leeftijd. Gebruikelijk is hier de besluitvorming in commissieverband en in hogere rangen heerst sterk de samenwerkingsgedachte.
Uit dit onderzoek blijkt ook dat de winstgevendheid in de meeste gevallen het hoogst is in die organisaties die een steile salarisstructuur hebben.

De configuraties

Gerelateerde afbeelding

De configuraties kennen ieder hun sterke en zwakke kanten. Afhankelijk van het type omgeving, turbulent of stabiel, en het doel van de organisatie, komen de sterke kanten naar voren. Ofschoon de configuraties beschrijvingen zijn van ‘ideaaltypen’ die in werkelijkheid zelden of nooit voorkomen, is bestudering hiervan zeker wel zinvol, volgens Mintzberg. Hierdoor ontwikkelt men namelijk een visie die het mogelijk maakt andere organisaties sneller te begrijpen. Ook het doorgronden van sterke en zwakke kanten van de organisatie waarin men werkt, is vanzelfsprekend waardevol. In hoofdstuk 9, Structurering, zal uitgebreid aandacht worden besteed aan Mintzbergs theorieën over organisatiestructurering.
In zijn boek The Rise and Fall of Strategie Planning ( 1994) veegt Mintzberg de vloer aan met traditionele opvattingen over strategische planning. Mintzberg concludeert dat strategie niet kan worden gepland en dat strategisch planning vaak faalt in organisaties. In hoofdstuk 3 is reeds aandacht geschonken aan Mintzbergs opvattingen over strategische planning.
Tom Peters en managementprincipes voor bedrijfsvoering Tom Peters is management consultant en grondlegger van de Tom Peters Group in Californië. Hij deed toegepast wetenschappelijk onderzoek met als doel managementprincipes voor bedrijfsvoering te ontwerpen. In 1982 publiceerde hij de resultaten van een studie.
Cijfers 8r Trends Trendsurfen in de directiekamer Managers wisselen vaker van managementmode dan van stropdas. Het was Business Process Redesign, het is nu kennismanagement en het moet wel heel gek lopen als flexplek nijmegen het management volgend jaar niet weer een andere mode omarmt. Gek genoeg leidt vrijwel iedere aanpak op korte termijn tot succes. Voor mode-moede managers schreef de Amerikaanse bedrijfsadviseur Ei leen Shapiro het boek Trendsurfen in de directiekamer. Trendsurfen is in haar definitie: ‘de gewoonte om mee te glijden op de top van de golf van het laatste managementwondermiddel en net op tijd de zee weer in te peddelen om mee te kunnen gaan met de volgende; altijd boeiend voor managers en lucratief voor consultants; vaak desastreus voor organisaties’. Eileen Shapiro is ervan overtuigd dat sommige trendy technieken tot grote verbeteringen kunnen leiden, mits managers ze in de juiste situatie toepassen en aan de specifieke omstandigheden aanpassen. Managers moeten de technieken dus nooit en te nimmer zien als kant-en-klare wondermiddelen die ze zonder nadenken kunnen overnemen. Meer dan door managementmodeontwerpers wordt het bedrijfsleven geplaagd door laffe managers die hun verantwoordelijkheden uit handen geven aan goeroes en adviseurs, vindt Shapiro. De afhankelijkheid van consultants en trends in onze economie baart haar zorgen, omdat de kunst van het navigeren beoefend moet worden door mensen in de onderneming. Cruciale managementtaken moeten niet in handen komen van passanten, die geen lering kunnen trekken van fouten uit het verleden en niet kunnen worden afgerekend op de resultaten in de toekomst.

Traditionele relatie

Gerelateerde afbeelding

Traditionele relatie leverancier en zijn afnemer en co-makership met elkaar vergeleken16
Traditionele relatie Ordergericht inkopen. 2 De prijs is het primaire beslissingscriterium. Kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en levertijd bepalen in hoge mate de keuze (integrale afweging). 3 Er is communciatie: over spoed en klachten. 4 Bij onderhandelingen het onderste uit de kan willen halen. 5 De eigen onderneming werkt nog erg functioneel (muurtjes). 6 Communicatie ligt in het heden en de zeer nabije toekomst. 7 Afdeling inkoop wordt ingeschakeld zodra goederen besteld moeten worden, de leverancier is grotendeels al bepaald.
Co-makership Er wordt gezocht naar leveranciers die aan het eigen bedrijfsprofiel voldoen. Met leveranciers wordt een relatie opgebouwd. 2 Niet uitsluitend interesse voor producten van de leverancier, maar ook voor flexplek nijmegen zijn bedrijfsprocessen. 3 Er is open communicatie over bijvoorbeeld kostprijsopbouw en verbeteringsmogelijkheden. 4 De leverancier wordt een verantwoorde marge gegund (win-win). 5 De eigen onderneming werkt over afdelingsgrenzen heen in teams samen aan de oplossing van problemen. 6 Communicatie ligt in het heden en de toekomst.
u vmdt dat sommige co-makers te veel op hun produkt gaan lijken.
De leverancier ontvangt planningsinformatie zodat hij met toekomstige orders rekening kan houden. 7 Inkoop wordt betrokken in het ontwikkelingsproces en zorgt voor een juiste afstemming tussen functionarissen van de ontwikkelingsafdeling en (potentiële) leveranciers
f-i���;;:��·�::·:�.��-���:.��:� ��=����!� -���-öï4;ii��. j : �…: ___________ _ : “”‘”‘bfd<11t: __________ _ : 11$10 ———— : po11<�: pl.un : ——-j l•kloooo; ____ _ ; 1.lwl d•””‘””‘”””?<”””””d••”•”lotl : -.OS.S.lll l••11•••4<11$V,A.fl(“-d : ,…_,C..OU.l�OO\'(luwaMót”. iCldelft • 01t”t1.ütOU11111U …. ; 0 11 f f 1H�1•U.,_1 H 1 $ Co-denkers die ’t he/1m11al mokcn.
Hoofdstuk3 1 Samenwerking 137
Afsluitend kunnen we stellen dat netwerken een aantal fasen doorlopen, die vergelijkbaar zijn met die van het leven van een product. In eerste instantie worden organisaties bewust dat er mogelijkheden zijn voor samenwerking. Dit wordt de awareness-fase genoemd. In de exploration- awareness/exploration fase wordt het netwerk opgebouwd. In de expansion-fase vindt er een expansion verdere uitbouw van het netwerk plaats. In de commitment-fase heeft commitment het netwerk zijn sterkste fase. Echter de meeste netwerken zijn tijdelijk van aard. De bestaansgrond verdwijnt, waardoor ook het netwerk wordt ontbonden. Dit wordt de dissolution-fase genoemd. dissolution
3.5 Fusies en overnames
Op dit moment hebben zich in alle bedrijfssectoren megafusies of -over- megafusies names afgespeeld en de verwachting is dat fusies en overnames zich in de naaste toekomst zullen blijven manifesteren.
Aangezien de begrippen fusie en overname nogal eens door elkaar worden gebruikt is het belangrijk om stil te staan bij de juiste definiering van deze begrippen .

Het strategiemodel

Gerelateerde afbeelding

Het strategiemodel van Hamel & Prahalad De kern van het strategiemodel van Hamel & Prahalad wordt gevormd door het ‘strategie int ent’. Hiermee wordt bedoeld dat een onderneming een obsessie creëert met als doel in een periode van zo’n tien jaar marktleider te zijn. Het gevolg hiervan is dat er een groot ‘gap’ ontstaat tussen de aspiraties van de onderneming en haar beschikbare middelen. De onderneming wordt uitgedaagd om het gap ongedaan te maken.
Een strategie intent geeft richting aan het dagelijkse werk in ondernemingen. Enkele kenmerken van een vergaderruimte rotterdam strategie intent zijn: • consistentie met de doelstellingen van de onderneming • uitdrukking van de collectieve wil • uitstralen van een winnaarsmentaliteit • uitgangspunt voor acties in de organisatie
Een strategie intent gaat veel verder dan een mission statement dat veel algemener van aard is, minder concreet en hierdoor minder richting
Toelichting: -+-Corporale challenges (1 · 3 jaar-doelstellingen)
Hoofdstuk 2 1 Strategisch management
geeft aan activiteiten in de onderneming. Enkele voorbeelden van strategie intents zijn: • Coca-Cola: to put a Coke within arm’s reach of every consumer in the world • Honda: to be a second Henry Ford • Procter & Gamble: Progress was never made by standard people.
Om de strategie intent te vertalen naar de korte termijn zullen doelstellingen (corporate challenges) voor een periode van een tot drie jaar corporate challenges moeten worden vastgesteld. De strategie intent kan gezien worden als een marathon en de corporate challenges als sprintjes.

Maatschappelijke factoren

Gerelateerde afbeelding

Maatschappelijke factoren
In de samenleving bestaat een grote behoefte om invloed uit te oefenen op organisaties, omdat er kritiek is op zaken als de milieuverantwoordelijkheid van bedrijven, geluidshinder, ethische aspecten bij investeringen, consumptiemaatschappij, medezeggenschap in organisaties, enzovoort. De kritiek kan naar voren worden gebracht door belangengroeperingen of actiegroepen. Deze maken vaak gebruik van de publiciteitsmedia om hun eisen kracht bij te zetten. In het uiterste geval kan de kritiek uiteindelijk leiden tot nieuwe wetgeving. Het is voor organisaties taak deze maatschappelijke signalen serieus te nemen en er zo mogelijk op in te spelen.
Eerder is gesteld dat ontwikkelingen binnen de Nederlandse maatschappij in grote mate afhankelijk zijn van internationale ontwikkelingen. Hierbij spelen niet alleen ontwikkelingen binnen Europa, maar ook ontwikkelingen op wereldniveau mee. Uitspraken doen over lange-termijnontwikkelingen gaan gepaard met onzekerheden. Het Centraal Planbureau heeft in dit kader een studie gemaakt, wat heeft geleid tot een viertal mogelijke wereld scenario’s. Uit de media Media-consumentenbond moet kwaliteit bewaken Meryl Streep was er. En Robert Redford vond ook al dat de meeste films uit Hollywood cultureel niet in orde zijn. Wat de filmster, die ook een eigen productiemaatschappij heeft, hiermee bedoelt, laat zich raden na een rondgang door de conventiezaal in St Louis, waar de cultural environmental movement onlangs bijeenkwam. Streng religieuze groeperingen, bezorgde ouders en nazaten van ‘native Americans’ waren het erover eens dat de media-industrie in het algemeen een te eenzijdig wereldbeeld schept. Weliswaar zijn de tijden voorbij dat op het scherm bloeddorstige Indianen joelend weerloze pioniers de scalp afrukken, maar de oorspronkelijke bewoners van Noord-Amerika vinden het onrecht dat hen is aangedaan onvoldoende terug in film of berichtgeving.
Andere groepen beklagen zich over de minieme aandacht die zij als culturele minderheid van de media ontvangen, en over de gekleurd hei d als dat wel het geval is. Aan het einde van het congres tekende het gezelschap een handvest, The People’s Communication Charter. Een eerste stap in de grote opruiming binnen de mediawereld, te beginnen met Hollywood.
‘Het is een heel mooie beweging; vindt A. Hamelink, hoogleraar Communicatie· wetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam. Hamelink was ook aanwezig in St Louis en zet zich sindsdien in voor een burgerbeweging die de kwaliteit van de media moet bewaken. ‘Het handvest is door consumentenorganisaties over de hele wereld ondertekend. Het geeft aan dat een grote groep burgers ontevreden is over de kwaliteit van de informatie die zij ontvangt.’ Het schort daarbij volgens hem aan flexplek nijmegen culturele diversiteit, vrijheid van meningsuiting en objectiviteit.
Volgens de hoogleraar wil de beweging de komende twee jaar in verschillende landen een helpdesk inrichten, zodat kijkers en luisteraars met klachten over de media een 06-nummer kunnen bellen. ‘Als de burger bij een volgende Golfoorlog weer een stortvloed van propaganda over zich heen krijgt, kan de beweging een manifestatie organiseren of een boycot en desnoods met een individuele klacht naar de rechter stappen.’ Toch verwacht ook hij dat het opzetten van een internationale consumentenbond voor zoiets abstracts als informatie een moeilijke zaak wordt. Tot nu toe is er alleen nog een eigen internetsite (pscw.uva.nl-pcc).
Voor de mediakunstenaar S. Servaas gaan deze ontwikkelingen niet snel genoeg. Hij heeft de staatssecretaris van Cultuur voorgesteld een ‘werkelijkheidswaardesymbool’ te ontwikkelen, om in ieder geval fictie en werkelijkheid op televisie te kunnen scheiden. Zelf denkt de kunstenaar aan een knaloranje uitroepteken in beeld, zodra hetj ournaal ofe en betrouwbare documentaire te zien is. Opnames met een verborgen camera en programma’s als 911 Rescue verdienen volgens Servaas het keurmerk niet.

Bevoegdheden van de gemeenteraad

Gerelateerde afbeelding

Bevoegdheden van de gemeenteraad Art. 147 Gemw bevestigt nog eens het primaat van de raad: de raad stelt de gemeentelijke verordeningen vast voor zover de bevoegdheid daartoe niet bij wet (bijvoorbeeld art. 176 Gemw: de burgemeester kan noodverordeningen vaststellen) of krachtens de wet door de raad zelf aan burgemeester en wethouders of de burgemeester is toegekend (op grond van art. 156 Gemw kan de raad een aantal van zijn bevoegdheden aan burgemeester en wethouders delegeren). De raad is dus het primaire orgaan binnen de gemeente, ook het primaire bestuursorgaan, zowel op het gebied van autonomie als op het gebied van medebewind. Overigens geeft de bijzondere wetgever steeds met zo veel woorden aan van welk bestuursorgaan het medebewind wordt gevraagd, dus van ‘de gemeenteraad’ of van ‘burgemeester en wethouders’.
De bevoegdheid van de gemeenteraad om verordeningen vast te stellen is niet onbegrensd. Volgens art. 149 Gemw maakt de raad de verordeningen die hij in het belang van de gemeente nodig oordeelt: zijn verordeningen moeten de huishouding van de gemeente betreffen en mogen zich niet begeven in de particuliere sfeer. De raad is dus niet tot regelgeving bevoegd wanneer de handelingen die hij zou willen regelen vanuit de privésfeer geen uitstraling op het openbare leven hebben. Verder flexplek nijmegen mag de raad geen verordeningen maken voor onderwerpen waarin reeds een hogere regeling voorziet, tenzij in de aanvullende sfeer (art. 121 Gemw) indien de hogere regeling daartoe ruimte laat. Gemeentelijke verordeningen vervallen van rechtswege wanneer een hogere regeling op een later tijdstip over hetzelfde onderwerp tot stand komt (art. 122 Gemw). De Kroon (via het vernietigingsrecht) en de rechter (via onverbindendverklaring) houden dit in de gaten. De Gemeentewet bevat daarnaast nog een aantal bepalingen die het primaat van de raad nog eens extra onderstrepen. Art. 150 Gemw: De raad heeft de bevoegdheid om een inspraakverordening te maken. Art. 151a Gemw: De raad heeft de bevoegdheid om een prostitutieverordening te maken. Art. 151b Gemw: De raad kan de burgemeester de bevoegdheid verlenen om veiligheidsrisicogebieden aan te wijzen, in geval van (vrees voor) verstoring van de openbare orde. Art. 155a Gemw: De raad kan een onderzoek instellen naar het door het college van burgemeester en wethouders gevoerde bestuur. Art. 156 Gemw: De raad kan aan burgemeester en wethouders en aan een commissie alle bevoegdheden van de raad overdragen, met uitzondering van een aantal concreet aangegeven bevoegdheden (vaststelling van de begroting en rekening, vaststelling van belastingverordeningen, het stellen van straf op overtreding van verordeningen) en ook met uitzondering
2.5 Lagere rechtsgemeenschappen 59
van een aantal bevoegdheden die zich uit hun aard niet voor delegatie lenen (bijvoorbeeld de hiervoor beschreven bevoegdheid tot het stellen van algemene regels: immers, dan zouden burgemeester en wethouders zichzelf die regels stellen). Met deze uitzonderingen geldt de delegatiebevoegdheid voor alle aangelegenheden waartoe de raad competent is. De raad krijgt daarmee alle vrijheid de interne bestuursstructuur van de gemeente zelf in te richten: hij kan nu zelf bepalen wat hij aan zich wil houden en wat hij aan andere gemeentelijke organen wil overlaten. Art. 60 Gemw: Dit artikel is al eerder ter sprake geweest in de passage over het college van burgemeester en wethouders: de raad kan in een algemene regeling aangeven welke besluiten van het college (en van de burgemeester) aan de leden van de raad moeten worden medegedeeld dan wel voor dezen ter inzage moeten worden gelegd. Ook deze bepaling beoogt de positie van de raad, via verbetering van de informatieverstrekking aan de individuele raadsleden, te versterken.

Een gelijkluidende bepaling

Gerelateerde afbeelding

Een gelijkluidende bepaling kent ook de huidige Grondwet in art. 42 lid 2. Het gevolg hiervan is dat de ministers verantwoordelijk zijn voor daden van de Koning; de Koning zelf kan daarvoor niet ter verantwoording worden geroepen.
32 2 Staatsrecht algemeen
Deze verantwoordelijkheid van de ministers heeft er vanzelfsprekend toe geleid dat de ministers de bevoegdheden van de Koning feitelijk overnamen: wat tevoren de bevoegdheid van de Koning was, werd de bevoegdheid van de Koning en ministers samen, wat in de praktijk de bevoegdheid van de ministers gezamenlijk (het kabinet) betekent.
Waar thans in de Grondwet sprake is van de Koning moet dan ook niet de Koning in persoon gelezen worden, maar de zogenoemde constitutionele Koning: Koning en ministers, ook wel Kroon of regering genoemd. Dit geldt uiteraard niet voor die bepalingen in de Grondwet die handelen over de erfopvolging van de Koning. In deze bepalingen wordt wel de Koning in persoon bedoeld. De Koning verwerft zijn troon door erfopvolging. De regels voor de troonopvolging liggen vergaderruimte rotterdam vast in de Grondwet en kunnen derhalve ook door een Grondwetswijziging worden veranderd. Als er geen opvolger is, kan een nieuwe Koning benoemd worden door de Staten-Generaal. In een uitzonderlijke situatie, namelijk bij ontstentenis (dat wil zeggen: het niet voorhanden zijn) van een Koning en van een regent, wordt het koninklijk gezag waargenomen door de Raad van State. Dit is alles geregeld in art. 24 t/m 41 Gw.
2.2.2 Ministers Ministers geven leiding aan een ministerie en zijn als zodanig verantwoordelijk voor de wetgeving op hun terrein. Zij vergaderen in het belangrijkste overlegorgaan, de ministerraad. De minister-president is voorzitter van de ministerraad en tevens een belangrijke vertegenwoordiger van het kabinet, ook in het buitenland. Iemand kan als eretitel ‘minister van staat’ krijgen, wat verder geen bevoegdheden meebrengt.
Benoeming en taken van ministers Ministers worden bij Koninklijk Besluit benoemd en ontslagen volgens art. 43 Gw. Benoeming van een minister of van een volledig kabinet geschiedt niet voetstoots. Er gaat soms een lange voorbereidingsperiode aan vooraf. Het is een ongeschreven regel van staatsrecht dat een kabinet een afspiegeling dient te zijn van de machtsverhoudingen in de Staten-Generaal en met name in de Tweede Kamer. Dit leidt ertoe dat de Koning, in dit geval als persoon, overleg voert met onder andere vertegenwoordigers uit de Tweede Kamer. Dit overleg leidt meestal tot de benoeming van een informateur, die opdracht krijgt om te onderzoeken welk soort kabinet gevormd zou kunnen worden. Is dit eenmaal duidelijk, dan volgt benoeming van een fo rmateur, die het kabinet daadwerkelijk samenstelt. De leden van het kabinet (de ministers) worden vervolgens door de Koning benoemd.